En el selectivo IBEX35, la digitalización ya no es un debate tecnológico confinado al departamento de TI, sino una conversación de negocio que ocupa un lugar central en las agendas del Consejo de Administración y del Comité de Dirección. Sin embargo, el éxito de esta transición no recae únicamente en la figura del Director de Información (CIO), sino que exige una implicación transversal y un liderazgo cohesionado de toda la alta dirección. El CIO se erige como el orquestador de esta compleja sinfonía digital, pero su batuta solo puede ser efectiva si cada directivo asume su rol como intérprete activo en la ejecución de la partitura tecnológica.
En un entorno de negocio marcado por la volatilidad geopolítica, la aceleración de la inteligencia artificial (IA) y la creciente sofisticación de las ciberamenazas, liderar la agenda tecnológica se ha convertido en una tarea indelegable para el C-suite. La digitalización va más allá de la mera adopción de nuevas herramientas; implica una reinvención de los modelos de negocio, una redefinición de la cultura corporativa y una apuesta decidida por la resiliencia y la soberanía digital. Este artículo analiza cómo debe articularse este liderazgo compartido, explorando los desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas del IBEX35 en su camino hacia la madurez digital.
El Mandato Digital del C-Suite: Más Allá del CIO
La idea de que la digitalización es competencia exclusiva del CIO es una reliquia del pasado. Un estudio de Fujitsu de 2016 ya alertaba de que solo el 16 % de los CEOs en España se implicaba directamente en los proyectos de transformación digital de sus compañías. Aunque el panorama ha evolucionado, la necesidad de un liderazgo visible y comprometido desde la cúspide sigue siendo un factor crítico. La transformación digital no es un proyecto tecnológico, sino una transformación del negocio en su totalidad. Afecta a la estrategia, las operaciones, las finanzas, el talento y, en última instancia, a la propia cultura organizacional.
La responsabilidad, por tanto, debe ser compartida. El CEO debe ser el principal sponsor de la visión digital, asegurando que la estrategia tecnológica esté inextricablemente ligada a los objetivos de negocio. El Director Financiero (CFO) debe comprender y habilitar los nuevos modelos de inversión que requieren las tecnologías emergentes, pasando a menudo de un enfoque en el CAPEX a uno en el OPEX. El Director de Operaciones (COO) tiene que liderar la reinvención de los procesos a través de la automatización y el análisis de datos, mientras que el Director de Recursos Humanos (CHRO) debe capitanear la adaptación del talento y la cultura a las nuevas formas de trabajar. En este esquema, cada miembro del C-suite tiene un papel que desempeñar, y el éxito depende de su capacidad para colaborar y romper los silos tradicionales.
El CIO como Orquestador Estratégico
Si la alta dirección forma la orquesta encargada de la digitalización, el CIO es su director. Su rol ha transitado desde un perfil puramente técnico y operativo a uno eminentemente estratégico. La consultora McKinsey identifica cuatro arquetipos que definen al directivo de tecnología moderno: el Orquestador, el Constructor, el Protector y el Operador. Como Orquestador, el CIO debe dejar de ser un mero proveedor de servicios para convertirse en un arquitecto del valor, co-diseñando la estrategia de negocio y asumiendo una responsabilidad directa sobre los resultados (P&L). Esto implica hablar el lenguaje del negocio y actuar no como un tomador de pedidos, sino como un igual.
Como Constructor, tiene el mandato de crear nuevos productos y líneas de negocio digitales, aprovechando tecnologías como la IA para explorar nuevos mercados. Como Protector, su responsabilidad abarca la ciberseguridad y la resiliencia empresarial, un frente cada vez más crítico. Y como Operador, debe asegurar la integración fluida de la tecnología en todas las funciones del negocio, desde la experiencia de cliente hasta la cadena de suministro. Esta visión multifacética exige un CIO con una profunda comprensión del negocio, capacidad de liderazgo e influencia, y una visión estratégica que trascienda la tecnología.
Ciberresiliencia y Soberanía Digital en un Mundo Volátil
El actual contexto geopolítico ha puesto de manifiesto la fragilidad de las cadenas de suministro y la creciente instrumentalización del ciberespacio. Para las empresas del IBEX35, con una presencia global y una alta dependencia de sus activos digitales, la ciberresiliencia se ha convertido en una cuestión de supervivencia. Ya no basta con tener defensas; es necesario poder anticipar, resistir, recuperarse y adaptarse a los ataques. Esto implica integrar la seguridad desde el diseño en todos los proyectos tecnológicos y fomentar una cultura de ciberconcienciación en toda la organización.
Paralelamente, emerge con fuerza el concepto de soberanía digital. Las empresas deben tomar decisiones estratégicas sobre dónde residen sus datos, qué proveedores tecnológicos utilizan y cómo garantizan el cumplimiento de la normativa europea y nacional. La dependencia de un número reducido de hiperescalares, mayoritariamente no europeos, plantea riesgos estratégicos a largo plazo. Apostar por un ecosistema tecnológico europeo y desarrollar capacidades propias se perfila como una necesidad para garantizar la autonomía y la competitividad futura.
La Era de la Inteligencia Artificial: De la Experimentación a la Integración
La inteligencia artificial, y en particular la IA generativa, está catalizando una nueva ola de transformación. Las empresas españolas están respondiendo con agilidad. Según un informe reciente de NTT DATA, el 19 % de las grandes empresas en España ya ha alcanzado un nivel de madurez operativa en IA, superando la media global del 15 % [4]. Los resultados son tangibles: el 60 % de estas compañías afirma haber incrementado sus beneficios entre un 5 % y un 15 % gracias a la IA.
El éxito no radica en la experimentación aislada, sino en la integración estratégica de la IA en el núcleo del negocio. Las empresas líderes comparten tres rasgos: una base tecnológica segura, una dirección estratégica clara y una integración equilibrada entre las capacidades humanas y los sistemas de IA. Estas organizaciones están generando un efecto de inercia, donde cada éxito se reinvierte en nuevos desarrollos, creando un ciclo de innovación continua que les distancia de sus competidores. La IA no está eliminando empleos, sino transformándolos, avanzando hacia modelos colaborativos donde los humanos supervisan y diseñan el trabajo que ejecutan los sistemas inteligentes.
Conclusión: Un Liderazgo para el Futuro Digital
Liderar la digitalización en una compañía del IBEX35 es un desafío complejo que trasciende las fronteras de cualquier departamento. Requiere una visión estratégica, una inversión sostenida y, sobre todo, un liderazgo valiente y cohesionado. La transformación digital no es un destino, sino un viaje continuo de adaptación y reinvención. El CIO es el navegante experto que traza la ruta, pero necesita que toda la tripulación directiva reme en la misma dirección.
Las empresas que prosperarán en esta nueva era serán aquellas que entiendan que la tecnología no es un fin en sí mismo, sino un habilitador del negocio. Serán aquellas cuya alta dirección no solo apruebe los presupuestos de TI, sino que se involucre activamente en la definición de la agenda digital, fomente una cultura de innovación y asuma la responsabilidad compartida de construir una organización resiliente, soberana y preparada para los desafíos del futuro. La orquesta está preparada; es hora de que todos los líderes tomen su instrumento y empiecen a tocar la sinfonía digital.
Profesor (IE, ESIC, EOI)
Professor
