«Digitalizar no puede significar trasladar burocracia al entorno online, sino rediseñar procesos, automatizar lo repetitivo y liberar tiempo para tareas de mayor valor»

¿Cuáles son hoy los principales retos a los que se enfrenta su organismo/administración en materia de digitalización y modernización de los servicios públicos?

Hoy el principal reto ya no es incorporar tecnología, sino reorientarla para generar valor real a las personas. En una institución pública compleja como la universidad, eso significa pasar de una digitalización centrada en la gestión interna a una modernización centrada en la experiencia del usuario: trámites más simples, servicios personalizados, atención multicanal e interoperabilidad efectiva con otros organismos. A ello se suman desafíos estructurales bien conocidos: rigidez administrativa, organización en silos, gestión estratégica del dato, necesidad de reforzar la ciberseguridad y mayor capacidad para innovar en ciclos más cortos.

En nuestro caso, además, hay un reto especialmente relevante que consiste en combinar transformación y servicio público sin perder garantías, inclusión ni calidad institucional. Digitalizar no puede significar trasladar burocracia al entorno online, sino rediseñar procesos, automatizar lo repetitivo y liberar tiempo para tareas de mayor valor. En los próximos años, las administraciones que marquen diferencia serán las que integren dato, procesos y cultura organizativa bajo una gobernanza clara y una visión compartida.

¿Qué papel están desempeñando los fondos europeos y los planes estratégicos nacionales en la aceleración de la digitalización del sector público?

Los fondos europeos han actuado como un acelerador decisivo. En el ámbito universitario, UniDigital ha sido la gran palanca del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR) para impulsar inversiones, servicios compartidos y proyectos colaborativos a escala de sistema, con el objetivo de elevar al menos un 10% el índice de digitalización respecto a 2019. Su valor no ha sido solo presupuestario; también ha introducido una lógica de cooperación, reutilización y alineamiento con estándares europeos que difícilmente se habría alcanzado con iniciativas aisladas.

Ahora bien, la lección estratégica es doble. Por un lado, planes como España Digital 2026 y el PRTR han permitido pasar de la reflexión a la ejecución, movilizando capacidades de universidades, Ministerio, CRUE y RedIRIS. Por otro, también han evidenciado que la financiación extraordinaria no basta si no va acompañada de gobernanza ágil, simplificación administrativa y sostenibilidad posterior. La verdadera aceleración no se consolidará cuando terminemos los proyectos, sino cuando seamos capaces de operar y evolucionar esos servicios de forma estable, compartida y financieramente sostenible.

¿Qué iniciativas destacaría como casos de éxito en los que la tecnología haya permitido mejorar procesos internos o la relación con el ciudadano?

Si tuviera que destacar una iniciativa por encima de las demás, empezaría por MiCampus, una de las herramientas mejor valoradas por nuestra comunidad universitaria. Su principal aportación no es solamente tecnológica, sino estratégica, ya que concentra en un punto único la relación digital de estudiantes y personal con la Universidad, simplifica trámites, mejora la accesibilidad a servicios y hace visible una orientación real al usuario. Además, MiCampus ha sido también una palanca de transformación interna, porque ha obligado a modernizar procesos, integrar sistemas y repensar el funcionamiento del área TIC con una lógica más transversal y centrada en la experiencia digital.

Junto a ello, destacaría iniciativas como el Centro de Atención a Usuarios (CAU), por su apuesta por la calidad certificada en la atención; los Llamamientos Virtuales, que han convertido un procedimiento complejo en un proceso más ágil y equitativo; la Cartera de Proyectos TI, que mejora la gobernanza; y EVITA, que sitúa la accesibilidad en el centro. En el plano colaborativo, proyectos como MADAI (analíticas de aprendizaje), POA (portal de objetos de aprendizaje), CertiDigital o UNINVES muestran que la cooperación también puede escalar soluciones útiles, remarcando el mensaje de que la mejor tecnología es la que simplifica la vida del usuario y mejora el servicio público.

La Inteligencia Artificial está generando un profundo debate en el ámbito público. ¿Cómo valora su potencial para mejorar la gestión pública? ¿Qué límites o precauciones considera necesarios?

La inteligencia artificial tiene un enorme potencial para mejorar la gestión pública, especialmente allí donde puede ayudar a personalizar servicios, anticipar necesidades, asistir en la toma de decisiones y automatizar tareas repetitivas de poco valor añadido. En el ámbito universitario ya vemos ese potencial en analíticas de aprendizaje, sistemas de recomendación, cuadros de mando, apoyo a la orientación y automatización de procedimientos. Bien aplicada, la IA puede hacer que una administración sea más proactiva, más eficiente y centrada en las personas.

Pero precisamente por su potencia exige límites claros. La IA en el sector público debe asentarse sobre gobernanza del dato, calidad de la información, privacidad, seguridad, transparencia y supervisión humana. No puede convertirse en una caja negra que tome decisiones opacas sobre derechos, trayectorias o acceso a servicios. Tampoco debe ampliar brechas digitales ni reproducir sesgos. La prioridad no es correr más que nadie, sino desplegar IA confiable y alineada con la misión pública. En los próximos años, la ventaja competitiva institucional vendrá de combinar innovación con responsabilidad.

Mirando a los próximos tres a cinco años, ¿cuáles deberían ser las prioridades estratégicas para consolidar una Administración digital, resiliente y centrada en el ciudadano?

En los próximos tres a cinco años, la prioridad debe ser consolidar una administración capaz de ofrecer servicios simples, seguros, interoperables y personalizados. Para ello, veo cinco vectores estratégicos: rediseño de trámites con lógica de usuario, gobernanza efectiva del dato, automatización inteligente de procesos, refuerzo de la ciberseguridad y construcción de capacidades institucionales para innovar de forma continua. No basta con disponer de plataformas; hay que integrar tecnología, normativa, organización y cultura para que la digitalización sea realmente transformadora.

Junto a eso, será clave consolidar modelos compartidos y sostenibles. La experiencia de UniDigital demuestra que la colaboración interinstitucional, la reutilización y los servicios comunes permiten avanzar más rápido y con mayor impacto. El siguiente paso es garantizar su continuidad y evolución, evitando que buenos proyectos queden como pilotos sin recorrido. En definitiva, una administración digital resiliente será aquella que combine visión estratégica, infraestructura robusta, confianza digital y una obsesión permanente por mejorar la experiencia de ciudadanía y usuarios. Esa es la modernización que realmente merece la pena.