Candidatura

Digitalización del modelo de operación de Metro de Madrid

En su apuesta por la transformación digital, Metro de Madrid impulsó varios proyectos corporativos:
• “Evolución del Modelo de Operación”, que persigue la transformación, digitalización y automatización de los procesos relacionados con la atención al cliente y la prestación del servicio.
• “Metro en Línea”, que desarrolla servicios digitales para nuestros clientes y empleados, principalmente en lo relativo a la gestión de avisos relacionados con nuestras estaciones y trenes

Antecedentes

En los 100 años de historia de Metro, la evolución y la mejora continua del servicio prestado han sido una constante. El cambio del modelo operacional implantado en Metro de Madrid se basa en la evolución de la actividad del personal de las estaciones. Su actividad principal ha pasado de estar centrada en la venta de billetes a focalizarse en la atención al cliente. En este sentido, la tecnología permite mejorar tanto la comunicación con el cliente como la comunicación interna del personal de campo con los demás estamentos de la organización. Todas las actuaciones mantienen además el compromiso con el medioambiente a través de la eliminación del soporte papel, mejorando la eficiencia de las comunicaciones eliminando el canal telefónico e incorporando nuevos servicios digitales en movilidad tanto para nuestros clientes como para agentes de la estación. Metro de Madrid, además de prestar un servicio de movilidad a los ciudadanos, debe garantizar la mejor experiencia de viaje a sus clientes. En este sentido, la organización ha implantado mejoras en la atención al cliente, los procesos de gestión, la comunicación interna con el personal de campo y la agilidad en su formación, así como la adopción de medidas medioambientales. Todas estas mejoras se han apoyado en la transformación y digitalización.

Retos

El plan de digitalización se centra en los procesos relacionados con la Prestación del Servicio y la Atención al Cliente que permiten un mayor impacto en estos 2 pilares estratégicos, puesto que en la cadena de valor están más cerca del cliente y estos procesos están asociados con más del 80% de los recursos de nuestra Organización, aunque también sirven para mejorar los procesos internos alcanzando mayor eficiencia (Tercer pilar Estratégico).
En línea con este enfoque, se diseñaron diversos proyectos corporativos, que apoyan el cumplimiento de los objetivos estratégicos relacionados:
• El Proyecto Corporativo “Evolución del Modelo de Operación”, que persigue la transformación, digitalización y automatización de los procesos relacionados con la atención al cliente y la prestación del servicio. Las líneas de actuación son las siguientes:
o Análisis de situación inicial (AS IS) de todos los procesos realizados en la estación.
o Reingeniería y automatización de procesos clave (TO BE) relacionados con la gestión de la estación.
o Identificación y desarrollo de herramientas para mejorar la atención e información multimodal al cliente, incluso en varios idiomas.
o Identificación y desarrollo de herramientas para realizar la comprobación de estado y el telemando de las instalaciones, así como acceso a información en tiempo real del estado de instalaciones.
o Digitalización de la documentación en papel, permitiendo la búsqueda avanzada y ágil acceso a toda la documentación de las estaciones.
o Dotación de una plataforma de movilidad hardware (Tablet) y software para nuestros agentes.
• El Proyecto Corporativo “Metro en Línea”, que desarrolla servicios digitales para nuestros clientes y empleados, principalmente en lo relativo a la gestión de avisos relacionados con nuestras estaciones y trenes.
o Análisis de situación inicial (AS IS) de todos los procesos relacionados con la limpieza y la conservación.
o Reingeniería y automatización de los procesos (TO BE) de gestión de avisos en todo su ciclo de vida, desde la tramitación en nuestro Centro de Operaciones de Mantenimiento y Monitorización de Instalaciones (COMMIT), la resolución por parte del mantenedor y la conformidad de dicha resolución.
o Revisión de los contratos vigentes de limpieza y conservación, adaptando los alcances y SLAs a las necesidades de un servicio digital y de la operación (se evita encerrar trenes en servicio realizándose la actuación de limpieza en la estación gracias a la detección temprana que nos permite el que nuestros clientes generen avisos de limpieza).
o Desarrollo de un servicio en la App de avisos de limpieza de estaciones, trenes y de conservación, así como de la integración con nuestras plataformas de gestión dando feedback al cliente sobre el aviso tramitado.

Fases

En cuanto a las actuaciones llevadas a cabo, destacan:
1. Análisis de procesos clave a digitalizar y automatizar (AS IS) Como se dijo, el primer paso fue el análisis y revisión de todos los procesos clave de la Compañía relacionados con el cliente y con la gestión de la estación. Entre ellos, se priorizaron:
• Atención multilingüe al cliente, que se identificó como una debilidad, al realizarse con una transferencia de llamadas a nuestro Centro Interactivo de Atención al Cliente (CIAC en adelante).
• Información multimodal, muy demandada por nuestros clientes y de difícil acceso para nuestros agentes en los canales tradicionales.
• Telemando y Monitorización de las Instalaciones de la Estación en tiempo real a través de los dispositivos móviles de los que dispone el personal.
• Objetos perdidos. La gestión de los mismos se basaba en papel y comunicaciones con CIAC, sin posibilidad de disponer de información en tiempo real.
• Gestión de avisos. De nuevo, basada en papel y llamadas telefónicas, presentaba gran dificultad para garantizar el acceso a la información de estado.
• Acceso a documentación de gestión y procedimientos en la estación. La documentación estaba disponible en papel, lo cual hacía difícil el acceso por parte de nuestros agentes.
• Gestión de la interfonía. Era necesaria una explotación de los datos para la mejora de los tiempos de respuesta, así como un plan de actuaciones asociado.
• Comunicación interna. Se realizaba de forma tradicional con teléfono y circulares en papel, sin posibilidad de distribuir información en tiempo real.
• Formación. No se disponía de acceso a contenidos video y recursos e-learning en estaciones, siendo necesario el desplazamiento de nuestros agentes a los centros de formación.
• Se han analizado los procesos relacionados con la petición de vacaciones, Permiso de Asuntos Propios y cambios de turnos del personal de la operación para mejorar la eficiencia.
2. Revisión de los procesos clave (TO BE)
Se abordó un rediseño de los principales procesos, revisando sus flujos y posibilidades de automatización y mejora.
3. Identificación e implantación de herramientas tecnológicas
Revisados los procesos, se identificaron iniciativas relacionadas con la tecnología:
• Identificación de la mejor plataforma HW para movilidad, así como de un entorno SW óptimo la gestión de los equipos en movilidad.
• Diseño de un piloto de despliegue, en concreto se seleccionaron las líneas 1 y 9 para realizar un primer despliegue.
• Dotación de tablets con sus correspondientes accesorios que garantizasen la total ergonomía para el uso por parte de nuestros agentes en el marco del piloto.
• Desarrollo de una App de Terminal de Control de Estación (TCE), de forma que el agente puede monitorizar y telemandar la práctica totalidad de equipos de la estación.
• Digitalización de la documentación de la estación y creación de entornos de gestión documental para permitir su mejor acceso y búsqueda (entornos Sharepoint).
• Identificación de Apps para la atención multilingüe e información multimodal.
• Desarrollo de ecosistema de Apps para la gestión procesos internos: listado de avisos, gestión de objetos perdidos, custodia de llaves y precintos, petición de suministros de la estación, etc.
• Desarrollo del servicio digital para la gestión de avisos de limpieza y conservación de estaciones implementado en nuestra App en el marco del proyecto Corporativo Metro en Línea.
• Desarrollo de Apps para la mejora de la comunicación interna y resolución de peticiones de nuestros agentes relacionados con la gestión laboral (App Netro).
• Explotación de los datos de desempeño del software de control del sistema interfonía mediante herramientas de Business Intelligence para diseñar un plan de acciones que mejorasen determinados KPIs, alcanzando mejoras muy significativas. • Implantación de herramienta colaborativa (SharePoint) para compartir información actualizada de proyecto por parte del equipo permitiendo el seguimiento de la Dirección.
4. Extensión a la red
Tras la validación del piloto de líneas 1 y 9, se ha ido extendiendo gradualmente el modelo al resto de líneas según el Anexo 1.
5. Medición de resultados y recogida de datos para mejora
Se realiza un completo seguimiento de indicadores clave de todos los procesos revisados. Para ello, se recogen datos de sistemas, opiniones del usuario a través de las encuestas de satisfacción como de las sugerencias del propio personal interno. Dada la magnitud e importancia estratégica del proyecto, se realiza un seguimiento mensual a base de reuniones tanto con las áreas implicadas como con la Dirección.

Nuevos Servicios

1. Mejora de la atención al cliente y la imagen de Metro de Madrid. Han mejorado diversos indicadores:
• Encuesta de percepción de calidad de servicio: el indicador “Atención y amabilidad de los empleados” sigue aumentando su puntuación pasando de una valoración de 8,15 puntos en 2018 a una de 8,45 en 2019.
• Indicadores de mejora de la atención al cliente de agentes en relación con su presencia efectiva y eficaz según Anexo 2:
o Tiempo de atención de las llamadas por interfono: Se han reducido los tiempos de respuesta a las llamadas tras la implementación de las mejoras.
o Porcentaje de llamadas atendidas en interfonos: se ha disminuido el % de llamadas no atendidas por este medio pasando de 10,31% en 2018 a 4,51 en 2019.
• Indicador de atención de agentes (5.3.3. Cliente Misterioso). Mejora la valoración de los inspectores, hasta superar a día de hoy los 8 puntos.
2. Mejora de los procesos de gestión interna: han mejorado los indicadores clave de los procesos de gestión de avisos. A través del proyecto Metro en Línea (avisos del cliente sobre limpieza de trenes y estaciones) se ha conseguido una reducción del 50% de trenes retirados del servicio y una resolución de incidencia menor a 2h en el 85% de los casos.
3. Mejora de la comunicación interna con el personal de estación: gracias al incremento de canales de comunicación, ha mejorado sustancialmente este aspecto en relación a los agentes de estación lo que permite informar mejor a los clientes.
4. Mejora medioambiental: eliminando el uso de papel en las estaciones. De media anual se distribuyen 753 avisos, órdenes y circulares al año a las estaciones. Cada documento tiene una media de 5 hojas. También se han dejado de distribuir noticias en línea y operación abierta lo que suponen 52 hojas al año a cada estación (300). Al haber digitalizado procesos de trabajo, se han dejado de distribuir los impresos para registrar los avisos, los precintos de llaves y los objetos perdidos. Este ahorro irá en aumento según se digitalicen nuevos procesos. Se han publicado 1315 documentos que antes se distribuían en papel a todas las estaciones y se reponían cada vez que se actualizaba la información de dichos documentos. Todo esto da lugar a un ahorro económico derivado del ahorro de papel y tinta con el consiguiente impacto medioambiental.
5. Multilingüismo y multimodalidad (Info). La puntuación recibida en la Encuesta de Percepción del cliente sigue aumentando pasando de una valoración de 8,15 puntos en 2018 a una de 8,45 en 2019.

Conclusiones

A pesar de que el uso de dispositivos electrónicos como soporte a procesos de digitalización es ya una práctica extendida en otros sectores para la gestión de procesos internos, el caso de Metro de Madrid es innovador en el ámbito del transporte público. Además, para el caso concreto de la red de Metro de Madrid el reto de implantación es aún mayor ya que las competencias y funciones del personal son muy variadas y se encuentra disperso geográficamente en las estaciones fuera de las oficinas, por lo que los procesos de transformación y su extensión al resto de la Red presentan dificultades y un gran reto.Como innovación interna, la Buena Práctica permite enfocar la actuación de los empleados de Metro hacia la excelencia en la Atención al Cliente, mejorando tanto en la calidad de la atención como en los tiempos de atención. En lo referente a la Organización, permite una mejora de los procesos de comunicación interna. Todo esto, junto con la agilización de los procesos de gestión interna, supone, sin duda, la transformación de Metro de Madrid.Todos los trabajos realizados en este proyecto son extrapolables a otras organizaciones ya que supone una revisión y mejora de los procesos internos ya implantados en la compañía, y el retorno de las inversiones es muy elevado.Se han desplegado también diferentes mejoras en el sistema de interfonía gracias a la adecuada explotación de datos sobre herramientas de Business Intelligence. Además, la integración de todo el ecosistema de Apps de movilidad del mundo del transporte público en la tablet supone una innovación extrapolable a otros ámbitos como la hostelería, servicios, etc.